企業(yè)做戰略管理時(shí)，常常用到三個(gè)著(zhù)名的概念：關(guān)鍵成功因素，競爭優(yōu)勢和核心競爭力。但三者與戰略制定究竟有何關(guān)系？很多人其實(shí)并不清楚。事實(shí)上，這三個(gè)概念都有局限性。?

　　戰略管理主要有兩個(gè)分析方式：一是由外而內的產(chǎn)業(yè)結構分析及競爭對手分析，二是由內而外的資源本位企業(yè)觀(guān)。其中，關(guān)鍵成功因素對應產(chǎn)業(yè)結構，競爭優(yōu)勢則對應競爭對手，兩者均從屬于第一種分析方式。而核心競爭力對應企業(yè)自身的資源、能力屬性，從屬于第二種分析方式。?

　　太籠統的“關(guān)鍵成功因素”?

　　關(guān)鍵成功因素是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，那些最能影響企業(yè)在市場(chǎng)上取得成功的因素。通過(guò)波特五力分析找到影響因子，再找出其中的關(guān)鍵因子，即是關(guān)鍵成功因素。接著(zhù)根據企業(yè)的關(guān)鍵成功因素具備狀況和戰略匹配度進(jìn)行分析，得出企業(yè)對某一具體關(guān)鍵成功因素的戰略選擇：保持領(lǐng)先、強化發(fā)展、維持發(fā)展或減少投入等。?

　　關(guān)鍵成功因素的出發(fā)點(diǎn)在于對行業(yè)的定義。在傳統商業(yè)模式下，企業(yè)面對的客戶(hù)和產(chǎn)品是較單一的，判斷還較為容易。但很多創(chuàng )新的商業(yè)模式是跨行業(yè)的，這時(shí)候要劃定企業(yè)的行業(yè)就存在較大的困難。例如蘋(píng)果的iPod+iTunes是劃為播放器硬件、數字音樂(lè )還是在線(xiàn)商店？無(wú)論哪種劃分都很難達成共識。更何況這些業(yè)務(wù)盤(pán)根錯節、互利共生，絕非一加一等于二那么簡(jiǎn)單。?

　　即使是比較單一的客戶(hù)和產(chǎn)品，其關(guān)鍵成功因素的確定也不像表面上那么簡(jiǎn)單。例如，對于家電廠(chǎng)商而言，其關(guān)鍵成功因素中必然有渠道資源。但事實(shí)上，渠道資源可以分為家電連鎖賣(mài)場(chǎng)、直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店、電子商務(wù)渠道、電視購物渠道等。不同渠道需要的資源能力相差甚遠，不是一個(gè)關(guān)鍵成功因素所能概括的。?

　　此外，即使劃分清楚，行業(yè)中所有競爭者都追求相同的關(guān)鍵成功因素，最終只能導致關(guān)鍵成功因素的價(jià)格上升，產(chǎn)品價(jià)格下降，大部分競爭者只能獲得平均社會(huì )利潤，或者零經(jīng)濟利潤（會(huì )計利潤減去機會(huì )成本）。因此，關(guān)鍵成功因素最終導致的是完全競爭或者壟斷競爭，對尋求持久絕對市場(chǎng)優(yōu)勢地位的企業(yè)來(lái)說(shuō)并不具備吸引力。?

　　陷入循環(huán)論證的“競爭優(yōu)勢”?

　　競爭優(yōu)勢指的是可以使企業(yè)比競爭對手更好地提供價(jià)值的差異或者不對稱(chēng)性。如果說(shuō)關(guān)鍵成功因素強調同一行業(yè)、產(chǎn)業(yè)中“共同”因素的話(huà)，那么競爭優(yōu)勢則更強調“差異”和“不對稱(chēng)性”。即“你無(wú)我有，你有我優(yōu)”。這種競爭優(yōu)勢可以來(lái)自靜態(tài)的資源，也可以來(lái)自動(dòng)態(tài)的能力。靜態(tài)的資源可以是企業(yè)自有的，例如，微軟在PC操作系統上，相對Linux而言，擁有更大的普通用戶(hù)市場(chǎng)規模，也可以是通過(guò)合作伙伴、政府等利益相關(guān)者獲取的。例如，前幾年中國移動(dòng)相對于中國電信而言，擁有中國政府發(fā)放的2G無(wú)線(xiàn)通信運營(yíng)商牌照。動(dòng)態(tài)能力包括技術(shù)訣竅、研發(fā)能力、對顧客的理解、組織創(chuàng )新和變革的能力等。例如，英特爾相對于A(yíng)MD而言，持續快速的研發(fā)能力使其可以不斷推出更高速度、更強計算能力、更低耗費資源的CPU。?

　　但競爭優(yōu)勢仍脫胎于行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析，因此也存在類(lèi)似的問(wèn)題：如何定義企業(yè)所在的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)？如何定義企業(yè)的競爭對手？由于競爭優(yōu)勢強調差異化，能使同一行業(yè)的不同企業(yè)都獲得正的經(jīng)濟利潤，這與關(guān)鍵成功因素不同。造成差異的背后原因是，關(guān)鍵成功因素主要應用在完全競爭或壟斷競爭市場(chǎng)，競爭者眾多，競爭對手的行為對企業(yè)的影響并不直接；而競爭優(yōu)勢應用的范疇則主要在寡頭市場(chǎng)，有實(shí)力的競爭對手只有若干個(gè)，分析競爭對手的行為變得尤為重要，更要思考如何實(shí)現差異化。?

　　但競爭優(yōu)勢的概念有循環(huán)論證的嫌疑?？匆环N資源能力是否具備競爭優(yōu)勢，要看其能否更好地提供價(jià)值。但在沒(méi)有實(shí)踐之前，如何斷定它能更好地提供價(jià)值？如果要等到實(shí)踐后才能斷定，但此時(shí)論證它是競爭優(yōu)勢的意義又何在？?

　　說(shuō)不清的“核心競爭力”?

　　核心競爭力概念是由美國企業(yè)戰略管理專(zhuān)家C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾在1990年提出的，主要表明企業(yè)內部具備有價(jià)值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力。例如，戴爾面向企業(yè)用戶(hù)的PC直銷(xiāo)一系列資源能力就滿(mǎn)足核心競爭力的要求。包括戴爾的適時(shí)采購系統、組裝制造體系、滿(mǎn)足個(gè)性化需求的電話(huà)和網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)平臺以及在線(xiàn)客戶(hù)服務(wù)支持系統等。這四個(gè)系統有價(jià)值、稀缺、難以模仿、難以替代，而且渾然一體，形成了戴爾的核心競爭力。?
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　　然而，同時(shí)滿(mǎn)足五個(gè)標準的資源能力是很難找到的。有很多資源能力單獨拆分開(kāi)來(lái)并不滿(mǎn)足稀缺、不可模仿、不可替代的條件，合在一起卻能提供巨大的競爭優(yōu)勢?？梢赃@么解釋?zhuān)菏钦w資源能力的組合滿(mǎn)足了全部五個(gè)標準，使企業(yè)獲得比競爭對手更強的市場(chǎng)地位，這難免形成“怎么說(shuō)都對”的循環(huán)論證。?

　　此外，由于核心競爭力的標準極高，有些標準又難以界定清楚，因此資源能力與企業(yè)績(jì)效的關(guān)系被神秘化。成功了，意味著(zhù)你有核心競爭力；失敗了則說(shuō)明你沒(méi)有核心競爭力，對企業(yè)的指導意義有限。更重要的是，核心競爭力不看重商業(yè)模式，這就引出了一個(gè)問(wèn)題：核心競爭力概念中所謂的“組織性”是什么？行業(yè)？商業(yè)模式？組織架構？業(yè)務(wù)流程？說(shuō)不清楚。對組織性的模糊化和神秘化是“核心競爭力”概念備受推崇的原因，但同時(shí)也是其難以真正應用的癥結所在。

　　從商業(yè)模式出發(fā)的“關(guān)鍵資源能力”?

　　商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結構，關(guān)鍵資源能力則是支撐交易結構背后的重要資源和能力。簡(jiǎn)單地說(shuō)，關(guān)鍵資源能力指的是：支撐交易結構成立，企業(yè)“需要”具備的資源和能力。?

　　這里需要強調兩點(diǎn)：第一，關(guān)鍵資源能力是相對于商業(yè)模式而言的，因此不同行業(yè)的企業(yè)可能需要具備同樣的資源能力組合，只要它們的商業(yè)模式相同。而對于同一個(gè)行業(yè)的企業(yè)而言，商業(yè)模式如果不同，需要的資源能力組合也不同。因此，是企業(yè)的商業(yè)模式而非其所在的行業(yè)決定了企業(yè)需要具備的資源能力。第二，概念中重點(diǎn)強調要使交易結構成立，企業(yè)“需要”具備的資源能力，因此是一個(gè)先驗的判定而不是事后的判斷。例如，在建立一個(gè)連鎖零售企業(yè)之前，就可以斷定它需要具備的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關(guān)者，謀取合作，從而形成整個(gè)交易結構的配置。要求一個(gè)企業(yè)具備以上全部資源能力是不現實(shí)的，即使全部具備，放在一個(gè)企業(yè)內部也是不經(jīng)濟的。因此，實(shí)際上可以通過(guò)尋找具備這些資源能力的利益相關(guān)者，形成一個(gè)完整的交易結構，這就是商業(yè)模式。?

　　如果企業(yè)選定了商業(yè)模式，需要的資源能力是可以預先判斷的，按圖索驥地去尋找合作伙伴也是可行的，因此，關(guān)鍵資源能力可識別、可設計，對企業(yè)而言更具備指導意義。?

　　新概念：“有效優(yōu)勢”?

　　那么，到底具備什么特征的資源能力才有優(yōu)勢？關(guān)鍵成功因素和競爭優(yōu)勢存在局限性，核心競爭力過(guò)于寬泛，而且，這三者在不同程度上都犯了循環(huán)論證、后驗邏輯的錯誤，一直以來(lái)都難以對企業(yè)有實(shí)質(zhì)性的指導意義。關(guān)鍵資源能力著(zhù)眼于商業(yè)模式，能夠先驗地對企業(yè)“需要”具備的資源能力提出指導意見(jiàn)，清晰，可識別，可設計。為此，結合關(guān)鍵資源能力的概念和企業(yè)自身的資源能力水平，我們提出“有效優(yōu)勢”的概念。?

　　“有效優(yōu)勢”指的是這樣一類(lèi)資源能力：其水平超過(guò)市場(chǎng)平均水準，同時(shí)與企業(yè)的商業(yè)模式即交易結構的契合度很高（如表1）。?
　　對于有效優(yōu)勢的概念，有三點(diǎn)關(guān)鍵：第一，是否具備優(yōu)勢，要看具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優(yōu)勢”，剩下的三類(lèi)資源能力由于都要耗散成本而不能創(chuàng )造價(jià)值，所以都是“劣勢”。例如，施樂(lè )研發(fā)中心的研發(fā)能力超強，但由于不能把技術(shù)創(chuàng )新轉化為商業(yè)模式創(chuàng )新，任由技術(shù)的價(jià)值耗散。這就是“無(wú)效優(yōu)勢”，最終反而變成劣勢。反之，寶潔的內部產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng )新能力未必最強，但是通過(guò)“創(chuàng )意超市”獲得了巨大的成功。本來(lái)“研發(fā)創(chuàng )新”屬于寶潔的關(guān)鍵劣勢，但通過(guò)恰當的交易結構設計，變成了有效優(yōu)勢。?

　　第二，資源能力的不足（關(guān)鍵劣勢）和過(guò)剩（無(wú)效優(yōu)勢），要看具體的交易結構而定。每一輪商業(yè)模式的變革都意味著(zhù)資源能力的重新配置。從制造轉型服務(wù)，原有的產(chǎn)能可能會(huì )從不足轉化為過(guò)剩，而原本的服務(wù)隊伍可能就會(huì )從過(guò)剩變成不足。?

　　第三，資源能力的不足和過(guò)剩，要看具體的利益相關(guān)者而言。同樣一個(gè)資源能力，在企業(yè)A是過(guò)剩的，但對企業(yè)B可能是不足的，這就存在交易的可能性。因此，強化和保持有效優(yōu)勢，把關(guān)鍵劣勢、無(wú)效優(yōu)勢、無(wú)關(guān)資源等通過(guò)重構交易結構、尋求交易或者轉化變成有效優(yōu)勢，是企業(yè)獲得持續優(yōu)勢的有效途徑。